(原标题:对美团的一点分析)
一、概述
巴菲特说,知道什么事情会发生,比知道什么时候发生,要容易得多。怎么知道有什么事情会发生?就是根据事物背后的规律。人现在活蹦乱跳但都会死,只是不知道会在什么时候。同时这个世界也非常复杂,很多事物也没有规律,是混沌随机的,例如进化就是随机+选择。
人类在16世纪之后,突破了马尔萨斯陷阱,摆脱了发展->衰退的循环,开始持续四百年的持续发展。为何会有这种变化?在李录的《文化价值现代化与中国》的书里阐述得很清楚,是自由市场经济+现代科技,人类从依托于土地的农业文明,进入工业文明,生产力在科技的作用下突破了人力畜力,自由交换让资源最优化配置。在人类文明史上,当出现了新的生产力和生产模式,它必然会由一点向周围扩散,因为落后的文明生存不下来,要么逃跑,要么跟随。所以,经过几百年,逐渐地全球大部分地区都开始自由市场经济+科技的发展模式。新科技代替旧科技,是趋势,不可阻挡,这是科技规律。汽车代替马车,火车代替牛车,铁船代替帆船,集装箱代替原先不规则的各种容器,电子邮件代替纸张信件,门户网站代替报纸。
为什么要说这个?因为这是美团王兴所信奉的远景。数字化改造是持续了20年并且还要持续很多年的事情,其趋势不可逆,就是因为科技规律就是高效率代替低效率。在消费者端,数字化已经比较充分,智能手机人手一部,但在供给侧因为其难度大,还没有充分数字化和线上化。有些领域如电商,因为其标准化程度较高,线上化较为充分,但在本地生活领域,线上化就较为缓慢,如之前外卖,缺乏高效的履约配送体系,慢慢地建设才达到当前这种情况。还有很多领域,象生鲜零售,即时零售,供应链管理,很多需求的到店消费(医药、美容、家政、健身等等)还没有足够的线上化率。王兴就认为,数字化改造是必然发生的事情,现在是发展到供给侧,它规模庞大,进度虽慢一些,但一定会来。这是王兴对自己所处赛道的未来判断。既然它一定会来,那就让它的发展和自己有关,不会出局。本地生活30万亿,是很大的市场,其中最大的份额是到店消费,大约占一半,且线上化率只有10%。
美团的使命很清晰,“让大家吃得更好,生活更好”,这是美团在利润之上的追求。吃,比较好理解,送到家的熟食(外卖),送到家的生食(买菜自己做,小象超市和优选),出去吃(到店),餐饮店家赋能(餐饮Saas,快驴进货)。在吃的基础上还扩展到生活,既包括实物零售,如小象超市从卖生鲜到卖日用百货,闪购开始配送商超各类物品,美团买药开始配送药品,还包括餐饮之外的服务零售,如医美丽人、景区门票、休闲娱乐、酒店旅游、交通票、单车。“零售+科技”是2年前定的战略,零售是业务领域,以吃为核心向外延伸,科技是进行数字化改造的手段。
二、Right Business
然而,数百年来南襄两地为诸葛亮躬耕地问题争论不休,好像各有各的根据,各有各的道理,双方相持不下,而且大有愈演愈烈之势,甚至有少数网友在争论中简单粗暴、侮辱谩骂,失去了争论这一问题的根本意义和应有的风度,实在是在有辱斯文!
原文:温结陈而前,亲被甲督战。襄众大败,死者数千人。襄帅麾下数千骑奔于洛阳北山,其夜,民弃妻子随襄者五千馀人。襄勇而爱人,虽战屡败,民知襄所在,辄扶老携幼,奔驰而赴之。温军中传言襄病创已死,许、洛士女为温所得者,无不北望而泣。襄西走,温追之不及。弘农杨亮自襄所来奔,温问襄之为人,亮曰:“襄神明器宇,孙策之俦,而雄武过之。”
美团的几块业务,之前分析得比较充分,这里简单总结下:
1)到家业务,包括外卖、配送、闪购、医药。配送是其最核心的护城河,它具备局部空间的规模效应,用户越多,单量越多,骑手可以越多,配送可以更快,配送成本更低,商家单量越大成本也越低,价格更便宜,低价+配送快使得用户也越多。配送体系是非常复杂的,不同城市密度,小区,地形,天气,交通线路,都需要长时间的积累才能最优化。即使象滴滴这样配送能力开放的,别家都打赢不了,更何况美团这样配送封闭的能力。美团还依托于外卖场景改造商家,让其的运作效率更匹配外卖这种模式,如建卫星仓(外卖就不需要那么好地段租门面了),美团当前已经给用户形成了外卖+快的心智,满大街的骑手黄色服,都是外卖的心智,“美团外卖,送啥都快”,这快也是心智。除了送外卖,可以送医药,这也是即时需求较强的场景,周边药店没有、价格高、夜间不售卖,是线下药店零售的痛点。还可以送日用品,鲜花、果切、洗漱用品、生活用品,这些的即时需求没那么高,但如果效率足够高,使得价格能做到与线下基本一致,那线上送相比线下自己跑,也能更省力和时间,懒惰是人的天性。30分钟送到相比隔日达,更快地满足需求,也是更好的用户体验,快打败慢。这些订单量大约是总体日订单的10%,单均价格也较高,但目前似乎还没有盈利。美团到家业务的护城河相当强,几乎是打不破的,是巴菲特那种“给钱也不知道怎么打”的那种(理论上如果钱是无限的,也能打,持续补贴用户、骑手、商家,并且还得在补贴结束后让用户能留下来,这个成本在实际中中是承担不了的)。这是确定盈利的业务,假设按照王兴每单赚1元,每天1亿单,那年360亿利润。外卖有一点不好的是,消费者对配送价格敏感,配送费多补贴点,笔均盈利减少但单量能上升。补贴下降单量也下降,但因笔均盈利增加,总的也差不多。拼好饭是扩大了用户规模和消费频次,但它不赚钱,是防御性动作。如CFO陈少辉所说,外卖的增速会下滑,在订单量上因为拼好饭和闪购的存在,还有增长空间,如现在降到18.5%增长,但在利润上,可能增速更慢些(不排除持续降本增效提高利润,这通过公司财报就看不出来了)。外卖是高频消费,天天要吃,不存在手机、空调那种置换率低的问题,这个利润可以说是美团打底。
2)到店业务,包括到店餐饮,到店综合,酒店旅游。到店餐饮很好理解,就是团购。到店综合是除了餐饮之外的到店消费,象美容美甲、健身游泳、密室逃脱、休闲娱乐、家政服务、汽车维修等等,品类非常多,不同品类规模不同。如医美的规模就比较大,可能也几千亿,休闲娱乐规模也大。健身之类就小了。到店业务在模式上是信息中介(也有支付、核销,但没有外卖需要配送那么重的环节),有越多的供给,就有越多的用户,用户越多也吸引越多供给。美团在团购那场战打赢了之后,是一家独大,用户形成了到店消费先来美团看看有没有优惠券的心智。按照《定位》的理论,一旦形成了用户心智,就很难再打破了,只能创造新品类。那为什么美团到店这个心智没有用呢?甚至互联网心智都不强呢?这要看为什么会有品牌心智这个东西?是因为用户难以判断商品的质量,就只好相信品牌,例如买空调,消费者是不知道哪个的质量好的,只能相信格力、美的这样的大品牌。但在互联网不是制造商,不存在不同平台分不清产品质量的问题(准确说也有,京东是正品,拼多多更多假货就是,这本质上说还是供给不同导致),它是平台,供给在不同平台是一样的,价格就是主要比较标准,切换成本就比较低了。所以,美团到店没有强心智,抖音打了这么久的低价,也没有强心智,消费者还是会比价,反正抖音看到了再来美团看也不麻烦,同样的店和套餐,就比的价格(如果套餐不一样,那比较就有难度了)。美团护城河不强,那抖音也不强。美团的对策是什么?首先,让美团找出护城河,就是悖论,如果它护城河强,抖音也打不进来。既然打进来了,就说明没有什么强护城河。其次,美团补上短板,如价格、直播,让对方没有进一步扩大份额,形成抖音低价的护城河。美团利用自己的供给丰富,庞大的线下商务,以及最重要的“人无我有”的网络效应。前两者好理解,最后一个要分析下。美团上的本地生活业务比抖音多,特别是外卖,因为外卖的高频,通过会员机制让外卖会员在使用美团本地生活服务时,能有更好的价格,这是抖音学不来的。美团和抖音,在到店业务上各走各的优势,抖音流量大,更下沉,但供给品类没有美团丰富。美团供给丰富,有一定的网络效应,但是缺乏流量,特别是下沉市场的流量,也是美团解决不了的。这个市场,谁也打不死谁。外卖是美团的命根子,没有外卖美团活不下去。到店是美团的钱袋子,没有到店美团不赚钱。到店原先经营利润率40%以上,现在30%多,这比腾讯的净利率都要高。到店在3年前利润占核心商业的3/4,这几年外卖的盈利上来了,到店经营利润率又降了一些,可能占核心商业一半?那也是年300亿,但它的未来增长空间还较大。竞争要激烈,营销费用增加,那也可能下降。
3)新业务,包括优选、小象、快驴、金融等,这里主要还是优选和小象。优选的次日达模式很重,亏损严重,难度比预期大,今年在减亏。它的新体验-旧体验没能充分>迁移成本,到小店取那还得自己去,自己找。小店主的收益也不好,那么点钱还要当客服。物品损耗也不低,毕竟从到货到用户取,还有相当长时间。当天要做菜,第二天才能到。而小象超市的体验特别好,直接线上下单,30分钟送到家,不要自己跑,马上就能拿到很新鲜,价格还不比超市贵,晚上也能送,象上班族原先买菜是个麻烦事,早上没时间买,晚上超市就没什么好菜了,都是挑剩下的。我自己就用小象超市买菜,评价和体验很好,身边人都说好。它的体验好,要解决的就是盈利问题,模式比较重,要自建前置仓和采购。由高频的生鲜带动日用百货,就是一种通过规模来降低成本的模式。小象从一线城市扩大到部分强二线,可能未来中大城市是小象即时达,四五县是优选次日达的模式。整个创新业务目前亏损不多,今年可能达到管理层说的盈亏平衡,但它能未来能赚多少钱,不好判断。小象超市的模式,还不知道能够深入到几线。这模式和城市人口密度和消费文化严格相关,也存在些竞品,如阿里的盒马、京东的七鲜。但至少小象超市作为后来者,充分利用了自己的配送能力,和前置仓的模式,取得了不错的结果。我媳妇作为北京的家庭主妇,不用外卖,到店消费在美团和抖音上比个价,买菜在美团小象或京东七鲜(也是看价格),也算是一个典型用户。
外卖是Right Business,护城河深,经过多年配送网络的优化,以及闪购等加大了配送的规模效应,其毛利率还可以。到店本身是好业务,模式轻,毛利率高,但竞争也要激烈些,差异化不明显,如果抖音在本地生活的战略不收缩,估计是长期竞争。如果抖音收缩,那连抖音都打不赢(相比于其自身的流量机会成本),快手和小红书就别想了,美团到店的护城河就被认识得更充分了。新业务,还不具备确定性,无法评估。
三、Right People
美团的使命是“帮大家吃得更好,生活更好”,业务是零售,手段是科技。美团的业务看着很多,但都是围绕着这使命的。开始使命只有吃,后来扩展到服务(如酒旅),再后来扩展到实物零售所以使命和战略扩展了一次,在吃得更好后面加上生活更好,业务从吃扩展到零售。从王兴的公开发言,他多次讲过自己的使命,也付诸到实践中这利润之上的追求(但我觉得相比苹果,谷歌和腾讯,把使命贯穿到整个公司的思考方式和行为准则方面,还有提升空间)。在“保持核心+刺激进步”上,体现得挺好,核心是吃,不断地产生新业务。团购、外卖、酒旅、优选、小象等。第五级经理人,王兴肯定算,王蒲中在美团10年了,是外卖和到家业务的建设者,本土成长,价值观匹配。在企业文化上,以用户为中心,是美团秉持的理念,消费者第一,管理层我相信肯定是这么认为和执行的,在具体业务贯彻上,要差一点。亚马逊的OP机制,是企业统一的工作流程。总体来说,我觉得美团企业文化还不错,文化本身制定得是清晰的,管理层也很好,就是企业文化还没完全贯彻和执行到公司上下,需要经常从上到下地纠正。总体说Right People也还行。
四、Right Price
到家护城河深,目前年利润300亿,增长放缓按年化7%,利润十年翻一翻,到600亿,这是美团基本盘,确定性很高。到店赚钱、盘子大、有一定竞争但又不是谁都可以做的事(光是谈那几百万家商家都不容易,到店是需要线下团队辅助餐饮商家运营的),当局者各自有各自优势,美团供给在业务类型和数量上都更丰富,有一定的网络协同效应,但流量不够下沉,抖音流量大,但短视频和达人这制作成本高,货架模式建设需要时间,竞争者还有快手、小红书在蠢蠢欲动。到店的总盘子十几万亿,线上化率10%,目前根据Q2财报估计美团到店年利润300亿左右,按年化10%增长,利润十年2.5倍到750亿。新业务,优选能不能盈利不知道,小象能不能盈利也不知道,未来十年还会那么持续巨亏吗。美团会在未来把积累的自由现金流亏掉吗?阿里是用电商供养新业务好多年了。小象超市和优选这代表的生鲜零售,王兴是不会放弃的,因为它们和吃相关,和美团的使命相关,是美团应该做的事它没道理放弃。但经历过往这两年优选的巨幅亏损,以及在零售上的经验能力的沉淀,我想最差的情况,是保持盈亏平衡。以新业务持续盈亏平衡,十年后美团利润1350亿,按20倍PE算2.7万亿,现在1.2万亿,十年一倍预期年化收益率7%,现在这不能说是Right Price。
我比较喜欢回到100元左右的样子,6000亿,十年4倍,年化15%,同时有相当大的安全边际,因为光外卖就不会亏了。当然到去年12月份60多的时候,空间更大,但当时因为到店的竞争,确定性是下降的,仅考虑外卖可以投。当回到7000亿市值,要只考虑外卖,那回到合理区间,而到店在Q2财报之前,又看不清它的模式,无法给予更准确的评估,这也是悖论。如果经济政策晚一点出来,美团在Q2财报出来后,120元6000多亿市值的时候,倒是个好的买点。现在看,要等一段时间了。
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